Sistema de custeio e taxa-hora recuperam margem em fundição e usinagem

Custos · Consultoria de custos industriais
Status: Concluído
Setor: Metalmecânica, Fundição & Usinagem

Porte: R$ 180 milhões/ano, fundição de 900 toneladas/mês · SKUs: 1.800 · ERP: TOTVS Protheus · Horizonte do projeto: 9 meses

Contexto

Uma empresa de fundição e usinagem com faturamento de R$ 180 milhões por ano e produção de 900 toneladas mensais estabelecia metas anuais, mas o sistema de custeio utilizado havia sido concebido anos antes e já não representava integralmente a forma como os recursos fabris eram consumidos.

A empresa operava TOTVS Protheus. A contabilidade informava o custo agregado das ordens considerando unicamente o peso da peça em reais por quilo, ignorando a variação de tempo de macharia, o custo da liga e a taxa-hora real de usinagem, e a margem operacional permanecia estagnada em 4%. A gestão não tinha granularidade suficiente para explicar produtos, operações e centros produtivos.

O desafio

Custos relevantes não eram absorvidos de forma aderente à operação, o preço de venda partia de bases incompletas e a margem de contribuição disponível para a gestão não era suficientemente confiável.

O que encontramos

Leitura do case pelas três dimensões hoje utilizadas no Método Muvek: Planejado, Executado e Apurado.

Planejado. Metas, preços e orçamento eram definidos sem um modelo atualizado de absorção e taxa-hora.

Executado. A fábrica consumia mão de obra, máquinas, energia, manutenção e gastos gerais em proporções diferentes das premissas utilizadas.

Apurado. O custo informado não explicava adequadamente a rentabilidade por produto e dificultava decisões comerciais e industriais.

Como atuamos

Confrontar. Analisamos processos, centros de custos, classificações contábeis, recursos produtivos, custos fixos e variáveis e critérios de apropriação.

Estruturar. Implantamos um sistema de custeio aderente à operação, com mapa de custos, critérios técnicos de absorção, taxas-hora por centro produtivo, controles entre orçamento e realizado e indicadores gerenciais.

Validar. Custos e margens foram confrontados com produtos, operações e cenários reais antes de serem incorporados à rotina de gestão.

Sustentar. A empresa passou a atualizar a base, revisar taxas-hora e simular cenários com metodologia documentada e leitura gerencial recorrente.

Resultados

3 pontos percentuais de aumento na margem de contribuição, partindo de uma margem operacional estagnada em 4%.

5 pontos percentuais de aumento no lucro líquido.

A gestão passou a utilizar a nova estrutura para apoiar decisões de preço, mix, custos e produção.

O que mudou

Taxas-hora, centros de custos, absorção e margem passaram a dialogar com a forma como a fábrica efetivamente utilizava seus recursos. O custo deixou de ser apenas um valor contábil agregado e ganhou função gerencial por produto e operação.

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