Mapa de custos revela produtos e clientes que destruíam margem

Custos · Consultoria de custos industriais
Status: Concluído
Setor: Química & Petroquímica

Porte: R$ 650 milhões/ano, produção de 12.000 toneladas/mês · SKUs: 680 · ERP: TOTVS Protheus · Horizonte do projeto: 8 meses

Contexto

Uma indústria química com faturamento de R$ 650 milhões por ano crescia em faturamento, mas aumentava seus prejuízos. A precificação era influenciada por referências de mercado, enquanto matérias-primas, folha, despesas operacionais, despesas financeiras e capital de giro pressionavam o resultado.

A empresa operava TOTVS Protheus, mas não conhecia com segurança a margem de contribuição por produto e cliente: o custeio por rateio genérico baseado em volume ocultava que 18% do portfólio rodava com margem real negativa, chegando a -15% em clientes específicos, enquanto a margem bruta reportada no balanço era de 22%.

O desafio

O fechamento levava meses, não havia indicadores regulares e a diretoria não conseguia identificar quais produtos, contratos, clientes ou canais geravam ou destruíam margem.

O que encontramos

Leitura do case pelas três dimensões hoje utilizadas no Método Muvek: Planejado, Executado e Apurado.

Planejado. Preços, metas e orçamento partiam de uma leitura incompleta da estrutura econômica dos produtos.

Executado. Custos produtivos, comerciais e financeiros se acumulavam sem granularidade suficiente para explicar o desempenho por produto e cliente.

Apurado. O resultado consolidado mostrava prejuízo, mas não revelava suas causas por produto, cliente, contrato e canal.

Como atuamos

Confrontar. Analisamos plano de contas, centros de custos, despesas operacionais, contratos, portfólio, canais e formação de preços.

Estruturar. Implantamos sistema de custeio aderente à operação, revisamos classificações contábeis e centros de custos e estruturamos apuração de custo e margem por produto.

Validar. A rentabilidade foi confrontada por produto, cliente, contrato e canal. Reajustes, encerramentos de relações deficitárias e mudanças comerciais passaram a ser avaliados sobre a nova base de custos e margens.

Sustentar. Foram instituídos ritos periódicos de análise de resultados, indicadores e acompanhamento dos centros de custos.

Resultados

5 pontos percentuais de aumento na margem de lucro no primeiro trimestre após a conclusão das intervenções.

A empresa corrigiu preços, encerrou relações deficitárias, reorganizou o portfólio e direcionou esforços para canais com melhor retorno.

A análise também evidenciou operações internas que consumiam capital sem retorno compatível.

O que mudou

O resultado deixou de ser apenas consolidado e passou a ser explicado por produto, cliente, canal, contrato e centro de custo. A diretoria passou a distinguir margem de contribuição, custo industrial e rentabilidade final antes de decidir preço e portfólio.

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