Reestruturação do PCP eleva o OTIF acima de 95% sem substituir o ERP

Processos · Consultoria de PCP
Status: Concluído · Frente relacionada: Performance
Setor: Máquinas, Equipamentos & Bens de Capital

Porte: R$ 250 milhões/ano, fabricação sob encomenda (ETO) · SKUs: estrutura dinâmica, BOM configurável com até 5.000 componentes · ERP: TOTVS Protheus · Horizonte do projeto: 11 meses

Contexto

Um fabricante de máquinas e equipamentos sob encomenda, com faturamento de R$ 250 milhões por ano, convivia com atrasos recorrentes, horas extras elevadas, fretes emergenciais e pressão crescente sobre o capital de giro. O OTIF estava estagnado em 62%.

A percepção interna era de que o TOTVS Protheus não funcionava e sua substituição já era considerada. A análise mostrou outra realidade: o sistema processava estruturas, tempos e prioridades que não representavam adequadamente a operação. A rotina era dominada por compras emergenciais, causadas pela falta de sincronia entre o gargalo de engenharia e montagem e o disparo do MRP para itens de longo lead time.

O problema estava na base de processo, dados e governança do Planejamento e Controle da Produção.

O desafio

A empresa precisava recuperar previsibilidade sem interromper a operação nem iniciar uma substituição tecnológica desnecessária. Os principais sintomas eram estruturas de produto inconsistentes, tempos de roteiro pouco aderentes, parâmetros frágeis de materiais, capacidade tratada de forma incompleta, sequenciamento informal e alterações frequentes de prioridade.

Horas extras, compras emergenciais e fretes especiais eram usados para compensar um plano que não incorporava adequadamente materiais, recursos e restrições.

O que encontramos

Leitura do case pelas três dimensões hoje utilizadas no Método Muvek: Planejado, Executado e Apurado.

Planejado. O MRP projetava materiais e datas a partir de estruturas, roteiros, tempos e parâmetros com aderência insuficiente. A carga dos centros produtivos não era incorporada de forma disciplinada ao processo decisório.

Executado. Supervisores redefiniam sequências e prioridades de forma reativa. Alterações comerciais entravam na produção sem avaliação estruturada dos impactos sobre materiais, capacidade e compromissos já assumidos.

Apurado. A gestão enxergava atrasos e custos adicionais, mas não separava claramente inconsistência de dados, ausência de governança e efeitos da execução sobre o plano.

Como atuamos

Confrontar. Confrontamos estruturas de produto, roteiros, tempos, calendários, ordens, materiais, carga dos centros produtivos, práticas de sequenciamento e formação das datas prometidas.

Estruturar. Saneamos estruturas e listas de materiais, revisamos tempos e operações, redefinimos regras de planejamento de materiais, estruturamos planejamento de capacidade integrado ao PCP, implantamos rotina de carga dos centros produtivos, critérios de sequenciamento e governança para mudanças de prioridade.

Validar. As novas regras foram testadas em ordens e famílias representativas, confrontando materiais, carga, datas planejadas, datas possíveis, sequência de produção e impactos sobre estoques, horas extras e atendimento.

Sustentar. Foram estabelecidas rotinas entre comercial, PCP, produção e suprimentos para gestão de prioridades, proteção do horizonte de curto prazo, tratamento de exceções, revisão de parâmetros e acompanhamento do OTIF.

Resultados

OTIF superior a 95% após a estabilização do novo processo de planejamento e controle, ante os 62% observados antes do projeto.

Compras emergenciais reduzidas a zero no período acompanhado.

Eliminação das horas extras classificadas como desnecessárias no período monitorado, com maior previsibilidade sobre a utilização dos recursos.

A dependência de fretes emergenciais também foi reduzida.

O que mudou

O ERP deixou de ser tratado como causa do problema. Estruturas, roteiros, materiais, capacidade, prioridades e datas passaram a compor um processo integrado de PCP, preservando o sistema existente e melhorando a qualidade da base que o alimentava.

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